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赌神论坛王品董事长陈正辉:与收益相比我更关
发布时间:2021-07-14

  作为西餐大佬,王品首次做中餐品牌便连续三年登上米其林一星榜单;第一次做川菜品牌也获得了米其林必比登推荐。

  王品集团董事长陈正辉在采访中笑言:“一不小心就拿到了米其林。”这是怎么回事呢?

  自1993年在台湾创立,2003年进入大陆市场以来,诞生在王品旗下的品牌多不胜数,目前经营的仍有27个,共427家直营门店。其中大陆有王品牛排、西堤牛排、鹅夫人等9个品牌,150家门店。

  去年年底,王品台湾主动关闭了旗下表现不佳的义塔和舒果两个品牌,共7家门店,关店损失近2000万,被人质疑是其“多品牌”策略失灵的表现。对此王品集团现任董事长陈正辉在接受红餐(ID:hongcan18)采访时表示:“王品旗下的品牌,不会每个都发展很好,一定有发展不好的。关店是希望将有限的营运资源重新调整,集中在强势品牌,这样更利于集团的发展。”

  相比于公司财务上的收益或损失,作为集团一把手,陈正辉更关注两件事:“一个是策略,品牌跟集团的未来发展策略;一个是人才。这两件应该是餐饮业里面两个最重要东西。”而这两点也正是王品赖以生存和不断加强的核心优势。

  王品集团起源于王品台塑牛排。1993年,凭着一道区别于市场的“一头牛仅供六客”全熟牛排,王品台塑牛排在台湾大受欢迎。

  与内陆市场广大、餐饮更新迭代快、品牌规模易于做大不同,台湾市场规模小,一个品牌最多做到十几家店就已经到了天花板, 加之市场竞争激烈,要占领更多的市场份额,只能通过不断创新模式、做新品类、创新品牌来满足同一客群的不同需求,多品牌策略由此应运而生。

  经过20多年的打磨,王品在品牌挖掘和创新品牌上衍生出一套自己独有的逻辑,即:围绕核心优势及市场缺口挖掘新品牌,而这套逻辑的核心点就是找准差异,以小差异切入大市场。

  王品做西餐和日料起家,经过20多年的发展,西餐、日料系统早已经很完善,从自己优势的核心领域里寻找品牌机会是王品擅长的。

  比如最初从高端品牌王品牛排延伸出的主打中端市场的西堤牛排;再比如去年开业即爆红的舞渔日料·美人胶原锅(以下简称“舞渔”),这个品牌目前在上海已经开出4家店,在某点评平台上评分极高,口味、环境和服务皆在9.0分以上。

  王品的27个品牌中,11个日料品牌几乎占了半壁江山。从怀石料理、和风料理、原石烧、铁板烧到昆布锅、日式猪排,日料的各个品类皆有涉及,而且覆盖不同的消费层级。依托自身在日料品类里强大的厨师团队、丰富的门店运营管理经验和稳定扎实的供应系统,舞渔做起来轻车熟路。

  此前王品多做高端日料,严肃风见长,品牌矩阵里还缺一个轻松休闲的中端日料品牌。符合这两个要求的无疑是居酒屋,但正宗的日式居酒屋有一个缺点——只有晚上营业白天不营业,怎么办?

  在调研中,他们发现,日料和火锅最受消费者喜爱,将两者结合或许可行。“日料大部分是冷食,如果配一个火锅,我们相信会非常吻合大陆消费者的需求。”

  同时,针对目标群体80%将会是年轻女性的特点,王品团队找到了具有市场差异的胶原小火锅,根据女性“爱美”的心理投其所好,一个日料+火锅的品牌就此诞生。

  2015年,陈正辉接任王品集团董事长后,王品开始切入中餐市场。中餐市场广大,竞争又激烈,如何选择品类?

  王品的逻辑是看市场规模,市场空间决定了品牌以后可以发展的规模。“既然要介入,为什么不挑一个大的品类做?”中餐八大菜系里,川菜和粤菜的市场较大,口味障碍最低。但同时,市场大、门槛低,竞争就激烈,这个时候差异化突破就尤为重要。

  以王品的第一个中餐品牌“鹅夫人”为例,此前,王品团队对粤菜市场做过大量调研,他们发现,粤菜中茶餐厅的市场最大,但做烧鹅的商家最少,于是王品决定从烧鹅切入,这就有了鹅夫人——以“烧鹅第一品牌”,抢占消费者心智。再如其第二个川菜品牌“就是川”,以川式小酒馆的模式,打破川菜的大份概念,营造“喝小酒、吃小菜”的轻松氛围。

  “第一次做中餐,我们内部都非常紧张。”因为紧张,不仅重金投入,王品还将旗下最好的店长、厨师、前厅服务团队都调来增援鹅夫人,大有“毕其功于一役”的意思,因此才有了连续3年登上米其林一星榜单的成绩。

  然而单店容易做好,中餐连锁却不容易做。鹅夫人是王品目前最大的中餐连锁品牌,4年24家店,上海莘庄店连续三年保持着米其林一星的水准,要让其他店达到同样的水准仍然是个挑战。中餐标准化就是王品首先要迈过的坎,即便西餐运营系统再完备,也要从头开始学。

  “中餐管理系统以及中餐标准化方面,我们的能力还是不足,这是王品现在努力学习和调整的。”陈正辉坦言,鹅夫人目前仍处于打磨阶段,因为中餐并不是他们擅长的领域,因此每一步都小心谨慎,包括选址、运营、利润结构规划以及管理团队的配置,都在优化。

  王品每年都会新出1~2个品牌,品牌成功率有多高?80%~90%,如此高的成功率来自不断的试错和自查。

  王品给每个品牌500~1000万元的试错资金,凭多年的经验,在一个品牌花掉300万左右,在半年到一年内就能判断这个品牌是否适合做下去。而品牌过了初创危险期之后,也还是会定期接受“检查”,没有达到预期效果果断关停,及时止损,义塔和舒果便是如此。

  由于品牌的试错成本相对较低,这也让他们大胆地进行更多新品类和新商业模式的尝试。通过品牌试错赌神论坛。王品更容易找出适合市场的新模式,以及更明确自己优势在哪、适合干什么。

  例如王品此前尝试做一个中式面馆品牌“三哇造面”,这是王品此前从未接触过的品类,以低价位模式做,这显然不在王品擅长的中高端市场内,没经验也没优势,品牌很快便失败了。这次经历让他们更深刻地意识到:开发新品牌一定要跟企业的核心优势相关联,否则失败多于成功。

  多品牌发展,需要大量人才做支撑。对此,陈正辉表示:“当你的人事稳定的时候,其实不需要做太多训练,他就可以把门店管理维护的相当不错。而企业规模做大之后,就已经不是靠人管理,而是靠系统和机制在管理。”

  王品目前员工超过1.5万人,人才流动率常年控制在5%左右,而且工作10年左右的员工不少,高管层稳定。陈正辉说,团队稳定,是王品的另一个优势,总结经验,有以下几点。

  在员工训练和培养上,王品用教育学分+社会学分培养员工的专业技能和个人品格。

  教育学分,培养基本技能。 从新人到店长,员工需修炼各项课程,如工作技能、文化于服务理念、门店运营管理、领导潜能开发等基本技能课程,成为店长之前修满206个技能学分方算合格。

  社会学分,培养王品人格。 王品认为,所有人格养成都应该在生活或日常行为中养成,并通过社会活动培养坚韧、毅力、不放弃的王品人格DNA,以及团队协作能力。如王品著名的铁人三项运动:徒步、登山、马拉松。

  早年王品台塑牛排在台湾的布局基本完成,企业高管逐渐遭遇“职场天花板”。为了给他们更好的发展空间,王品创立了狮王创业计划,让综合能力强的人带团队自己去创立新品牌。然而随着企业规模的扩大,陈正辉认为专业分工更适合当下的发展,于是有了现在的组织创业模式,即让专业的人去做专业事。

  譬如前期的市场调查、寻找市场缺口的事交由市场部去做,后期门店运营管理、人才培训等交由盈利团队来做,分工明确,各司其职,就不用靠一人能力支撑起整个品牌。而为了持续刺激老员工的创造性和积极性,王品鼓励员工轮岗、轮训,包括区域轮岗和品牌轮岗。

  完善的人才机制,成就了王品的多品牌策略;而多品牌策略则为人才创造了更大、更多的发展空间,二者相辅相成,互为表里。

  去年,王品两岸总营收为37亿元人民币,该关的店关,该开拓的新市场也不怯于尝试。然而经济下行,中小餐饮难抵压力,关门、倒闭的多不胜数,即便是向王品这样的餐饮航母,也不得不积极应对,每一步更为小心谨慎。

  陈正辉分析,寒冬之下,餐饮市场将面临着两级分化,中端餐饮市场受到的影响将是最大的。“经济下行对有钱人的影响并不大,所以高端消费仍在;而低端消费本身是功能性的,不可能消失;反而中端消费会受影响,往下走。”

  面对经济低迷,他认为餐饮企业更应该聚焦基础,即产品、服务和选址,这三点基本上决定了一个品牌的存活。

  除此之外,王品正在实施“七步开店法”:在正常情况下可以开100家店的市场,只开70家店,剩下的作为弹性空间,让每个品牌的成长空间不受到经济影响。

  未来,王品的重心放在大陆市场,在持续缔造多品牌的同时,将好品牌的规模往大做。而在这个过程中,陈正辉表示,面临的最大压力仍然是人才。

  “我们看到很多餐饮业,它规模小的时候,问题都不大,规模长大之后,问题全跑出来了,倒不一定是策略的问题,而是它后面组织力出了问题,它没办法支撑前面的规模,那(人才)才是一个企业发展壮大最重要的核心。”

  西餐PK中餐,哪种更健康?,俗话说,一方水土养一方人,世界各地因地理环境、气候条件、生活习俗等各方面的因素,造成了人们在饮食上的千差万别。

  洋葱丁是很多西餐的基础备料,好多西餐里都要用到洋葱丁。用一把带锯齿的小刀,记住不要切,这样的压力会把西红柿的汁挤得到处都是,用锯齿轻轻的锯下去,这样会保持西红柿的形状,又不会把汁弄得到处都是。

  其实西餐烹饪所用到的调味料有两大类,分别是香草(herbs)和香料(spice)。用途:常用于香料醋、香草牛油、烩菜、腌肉,腌鱼。用途:常用于冷盘摆盘,也适合与各种食材搭配,例如意大利面、沙拉、汤、鱼、肉、土豆和烤鸡等。

  提到王品集团,必绕不开它的多品牌策略,这是王品的独特标签,亦是核心优势之一。


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